总结就是把一个时间段取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训进行一次全面系统的总结的书面材料，它能够使头脑更加清醒，目标更加明确，是时候写一份总结了。总结你想好怎么写了吗？书痴者文必工，艺痴者技必良，以下是细致的小编给大家收集整理的5篇绩效管理的技巧范文，希望可以帮助到有需要的朋友。
难梳理的部分
最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。
另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考�
现有模块的问题
现有管理模式不太适合我们。首先，这仅是一个绩效考核模块，而不是一个完整的绩效管理流程。绩效目标设定、辅导与反馈信息均难以在系统中体现；其次，现有指标体系设计规则太简单，指标的分级描述等要素难以准确定义绩效目标或成果，操作起来不方便；第三，也是最重要的一点，这个信息系统主要供人力资源部使用，是C/S结构的，员工不能登录。这样员工便无法通过信息系统来把绩效信息及时传递到人力资源部，人力资源部仍要继续处理大量表格、报告，把结果录入到信息中，没有解放繁重手工劳动，此模块也仅行使了记录绩效考核结果的功能。
笔者建议增加目标设定、绩效辅导、反馈等模块；指标体系规则再详细些；改成B/S结构，使员工可以在线提交个人绩效信息，系统可以将信息汇总、统计、分析。
理想模式
首先，形成目标设定（绩效计划）、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈、下一轮目标设定这样一个完整的绩效管理循环。当前的情况是仍以传统的绩效考核为重点，其他几部分相对薄弱。我们希望在一个新的绩效期间开始时，每个员工能根据公司目标和部门目标、本人岗位职责，与上级协商制定本人的绩效目标；在员工工作过程中，上级不断对目标完成情况进行检查、辅导和帮助；在绩效期间结束时，根据初期制定的目标，对绩效结果进行考核，并将考核结果对员工进行反馈，提出改进建议，制定下一期的绩效目标。
其次，设计出分类的、个性化的绩效目标（指标）体系。初步计划设计业务、市场、管理等几大类指标体系，每大类下面又分小类，如业务大类下面可能分短期业务、长期业务、国内业务、海外业务等小类，同时把同一类中的岗位分成低、中、高不同层次，不同层次绩效指标又不相同。直至形成一个全面、细化且可操作的指标库。
另外，全体员工都深度参与绩效管理，并能把绩效信息及时、准确的汇总至人力资源部。每个员工都能自觉、恰当的制定目标、记录下属在工作中的绩效表现、完成考核与反馈，并在规定的时间把这些信息准确无误的传递至人力资源部，以便整理、应用、保存。
总之，绩效管理实施难既有用户的原因，也有厂商的问题。很多用户本身的绩效管理体系还没有成形，更难说用软件来实现了。绩效管理在中国企业是一个普遍的难题，很多知名企业都很谦虚的表示还没有真正搞懂绩效管理。绩效管理理念落后、制度不健全、操作不规范等现象比比皆是。
另外，厂商对绩效管理模块重视不够，开发投入不足。很多厂商都专注组织结构、员工信息管理、薪资福利模块，但绩效管理只是象征性开发，甚至在做软件介绍时都常被略过。一方面，当前中国用户对绩效管理需求不像员工信息管理、薪酬福利管理那样迫切，另一方面绩效管理因为因素繁多、难以达成一致标准使厂商望而却步。
转型期国有企业绩效管理现状
李灏源
绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释。大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程，
造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。
绩效考核结果的应用单调且流于形式。绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功；大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距。
绩效管理成为人力资源部主导的工作，直线经理对绩效管理缺乏足够的重视和绩效管理经验。在很多国有企业中，绩效管理普遍被认为是人力资源部的工作职责，企业中的其他部门在绩效管理中只起到配合的作用，真正对绩效管理有需求的一线部门不够重视，导致绩效管理工作推进的难度大，执行效果差。
专家指点迷津
业绩怎么管
李峰
调查发现，绩效评估是人力资源管理难中之最。不仅中国，全世界的企业都面临绩效管理的变革。如何变革呢？不做传统的绩效评估和绩效管理，人力资源管理做什么？
做战略沟通
人力资源管理，按照哈佛学派的观点，必须首先达到三个C:Competence―员工有能力，胜任岗位；Congruence―上下同心协力，实现企业目标；Commitment―员工尽心尽力，有归属感。最终达到第四个C―Cost-effective，即成本效益高，人力资本投入回报高。根据哈佛学派的观点，我将各类人力资源管理实务整合到三个齿轮里(见图1)。
成事在人模型
战略沟通的目的是形成团队合力，让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通，是一项长期的工作，在岗位说明书里面、在工作会议上、在员工发展谈话时，都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的时What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。
做业绩辅导
业绩辅导的目的是提高员工的能力或资质。上级必须具备辅导下级的能力，即使上级的具体业务水平可以低于下级，这是岗位定义所决定的。上级掌握有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度更高、更长远。所以，上级必须频繁地告诉直接下级，他或她的工作是否支持了自己的战略。让下级感觉到支持是关键。这时，传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题。
业绩辅导的另一项重要内容是个人发展反馈。这要求上级具备高度的“才智”，我将“人才智慧“定义为对人的品德和才干的判断力。我的咨询工作好多是通过建立资质模型和才干评估工具，提高企业管理团队的整体“才智”，从而帮助企业形成这种个人发展反馈机能。
做软硬兼施
只有财务指标是硬指标（例如，收入、利润、各种财务比率、以及被估价的商誉等无形资产），其它指标都是软指标，虽然软指标可以是客观指标（例如，客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴定、流程改造效果、360°反馈得分、以及资质测评结果）。
一般原则是硬指标要定量， 软指标要定性；硬指标以硬激励（经济手段激励）为主，辅以软激励（非经济手段激励）,软指标以软激励为主，辅以硬激励，最后实现简单化、频繁化、工具化、仪式化。业绩的沟通如果做到“四化“，效果会有显著提高。
简单化―硬指标和软指标都要少，留给管理者一个灵活运用的空间。
频繁化―有关业绩的沟通是随时进行的，何时进行，完全由管理者决定。
工具化―业绩沟通要有个结构或者说骨架，例如平衡记分卡的四个维度就可以改编成为一个简单的业绩沟通工具。资质模型可以是另一个例子。
仪式化―把业绩沟通变成企业文化的一部分，就像握手和交换名片一�
最后，笔者必须说明一点，谁来管业绩，比如何管业绩重要得多。企业的各层管理人员的资质，最终决定业绩能否管理得好。
链 接
绩效评估七宗罪
第一罪，方法论错误。评估个人业绩，用团队和环境因素共同作用的产物作指标。绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。
第二罪，弱化管理。数字化、软件化的绩效评估掩盖了数字背后的人的努力和能力，因而是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。
第三罪，压抑学习和创新。学习和创新是企业生命力所在。学习和创新不能体现为业绩指标。
第四罪，打击士气。国内外的调查纷纷显示，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事。
第五罪，劳民伤财。绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。
第六罪，反馈不及时。员工行为需要及时反馈。而绩效是滞后于行为的。
第七罪：侮辱人性。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。这种现象，会对人心理造成影响，从而把本来会落空的预言变成现实。
厂商观点
绩效管理如何事半功倍
冷雪梅
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。
让员工为效益而努力
目前，越来越多的企业在人力资源管理的环节中已经加入了绩效管理这个部分。他们到底在做什么呢？以工作计划为导向，是多数企业普遍存在的模式。所有员工在考核初期都会由自己或上级定义本工作期限内的工作目标，在后续的整个工作过程中，围绕这个工作目标的完成情况来说话，无论是年中调薪、奖金发放还是年底评优及末位淘汰等。总的来讲，这样一套方法如果可以成功推行，则企业的效益完全应该能够得到改善。但是，一个重要的因素：如何为每个员工来定绩效，成为了该方法成败的关键。
人力评估或是能力评估，也在一些岗位职责与企业关键能力定义较明晰的企业中应用，用量化的形式，为每位员工进行打分，评估结果与目标考核的结果以不同的权重来分配，成为员工最终的绩效得分。
所有应用了绩效管理的企业都想达到一个目标，那就是让所有的员工为了企业的效益而努力。为了达到这样的目标，企业可以说是想尽了办法，他们用绩效反馈与绩效跟踪来定期的让主管与员工沟通；平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标体系、与绩效结合的薪酬制度这些都在被越来越多的企业所使用；360°绩效考核、领导力评估、甚至企业文化都成为完成绩效管理的必要手段。
从纷繁中寻清晰
目前市场上主流的人力资源管理系统中均会包括绩效管理功能模块，但是除却同样的外衣我们可以看到这样的几种形态：
简单形能够为企业提供信息平台。在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形 这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有不足。如怎样体现平衡记分卡？怎样实现真正意义上的360°考核？怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化？怎样进行结果的汇总与分析？怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合？他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形 最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机地将绩效结果体现到薪资与培训中。同时，十分注重全员的绩效参与，员工、直线经理、企业领导与HR有机的被分配到绩效管理的各个环节，大家协同运作，最大程度的发挥信息化管理为企业带来的效益。充分的前瞻性，将平衡记分卡、360°考核及复杂的可量化指标体系设计到系统中。能够从企业的其他信息系统中抽取绩效管理所必须的数据，也是该类软件的一大特征。
从使用层面来看，这样的软件因其具有灵活与规范相结合的特点，企业即可以用它来进行绩效信息的记录，也可以用它来完成日益成熟的绩效管理过程，使之“一旦选择、终身受益”。从目前的HR软件来看，东软和翰威特公司联合的慧鼎人力资源管理系统在很大程度上与其相贴近。
不要事倍功半
我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有达到预期的效果呢？究其原因，以下几个方面一定要引起我们的注意。
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化。在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通。千万不要依赖于电子化所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。
以团队绩效为基础，进行绩效考评。很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面：要赢得团队成员的关注和认可；确保团队的战略和组织的战略相一致；确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩；要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力。软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业要求的电子化绩效管理流程。从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
绩效管理处在磨合期
典 型 案 例
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360°，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显著特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。
“企业绩效管理”是企业文化与价值的体现，是企业自我认识、有效管理和监督的方法和工具。在企业管理理念越来越受国内企业重视的今天，绩效管理已被提上日程。但绩效管理理念本身来自于西方，大多数国内企业对于西方的绩效管理模式难以接受，又没有形成一套自己有效合理的绩效管理模式。因此，由于文化与管理理念的差异而导致的矛盾是难以避免的。
从价值上来看，国外的企业是一切以金钱来衡量这与中国的“人治文化”背道而驰，因此国内企业在效仿和学习西方管理模式时，要结合自身的实际情况来合理应用，更要明确自身的价值取向和最终目标。
目前，eHR系统中薪金和福利管理之所以用得不错，原因是这两个模块关系到自上而下所有员工的切身利益，自然会引起企业高层管理人员的重视，从而也可以较快的达成协调统一的认识。这两个模块从系统设计上来讲，个性化的需求较少，只须支持国家的相关法律法规和较少的薪金变化即可。
【关键词】绩效管理；绩效考核；；改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
（1）激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
（2）沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
（3）支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
（4）价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
（1）考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的（作为薪酬、晋升的依据）向绩效提升、能力开发的目的转换。
（2）考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
（3）管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标；其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升；第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正；第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用（J），经济研究，2010（3）；
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述（J）改革与战略，2010（3）；
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变（J），人口与经济，2009；
[关键词]绩效管理 绩效考核 问题 建议
我国卫生事业关系到群众生活水平的提高。鉴于我国的人口多，医院少，群众能够享受到的医疗服务相对拥挤。作为医疗服务机构――医院，怎样对医院各部门及员工进行绩效管理，引导员工不断改进工作，发挥员工的主观能动性，全面提高医院的运行效率和服务水平。推行绩效管理已经被越来越多的医院管理者所接受。但是在实际工作中，在医院全面推行绩效管理仍然存在很多问题需要解决和完善。
一、 关于医院绩效管理中存在的问题
1. 医院混淆绩效考核和绩效管理的作用
一般的医院都建立了自己的绩效考核制度。而且对于考核结果比较重视。在考核的内容和形式上都倾注了大量的精力。以为进行了绩效考核就是进行了绩效管理，往往只注重考核，忽视绩效管理的过程，混淆了绩效考核和绩效管理的作用。管理者都把绩效考核作为一种约束和管理手段，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。我们要清楚地认识到绩效管理的作用是管理者和员工的对话过程，绩效管理的目的在于帮助员工提高绩效能力，让员工的努力与医院的远景规划目标相一致，促进医院和员工的同步发展。而绩效考核只是绩效管理中的一个部分，绩效考核是为绩效管理服务的，是为了更进一步加强绩效管理。
2. 医院对员工进行绩效管理只重视考核结果，缺乏与员工之间的沟通
绩效管理是管理者与员工进行的双向沟通过程，是为了提高员工的素质服务的。管理者不能仅仅只重视绩效管理的结果而忽视跟员工的沟通。如果管理者把绩效管理结果当成是员工晋升和发放奖金的依据，只是依靠行政命令让绩效管理执行起来。那么这样就违背了绩效考核的初衷，不利于员工改进工作的需要。完整的绩效管理体系设计应该包含有设定目标、记录员工的绩效表现、绩效考核、考核结果反馈给员工等内容。这其中与员工进行沟通将考核结果反馈给员工非常重要。因为这样能够让员工充分认识到自身工作的不足，从而进行改进。
3. 医院进行绩效管理缺乏科学的绩效指标体系
要保证绩效管理的质量，首先在绩效考核指标的设定上要有一定的科学性。不能进行实际操作的指标不要纳入考核项目之内，这样可以避免形式主义，让可行的绩效考核指标才能真正的得到落实。而目前很多医院管理者在考核指标的设定上力求做到“尽善尽美”把一切问题都纳入到绩效管理中来，这样反而弱化了对主要矛盾的管理。一些医院在绩效管理中注重的是财务指标、医疗质量指标的考核，这种绩效考核方式强调的只是结果，是一种事后的短期的评价，并没有反映医院的长期目标。
4. 绩效管理在实施过程中人为因素的阻挠
首先，医院要进行绩效管理缺少领导者的支持。有些医院的管理者对于绩效管理的认识不足，没有对绩效管理进行重视。只是交给医院人力资源部去管，这样使得绩效管理缺乏管理力度，大家把绩效管理当成是额外的工作负担应付了事。其次，人力资源管理部门管理人员缺乏绩效管理的专业知识，现有的很多医院的人力资源管理者都是学人力资源管理出身的，对于医学理解不深，难以设计合理的针对医院绩效管理的控制机制。再次，中层领导对绩效管理不支持。医院的中层领导是各个科室的负责人，是医院员工的直接领导者。如果绩效管理缺乏这部分人的支持，那么绩效管理的效果就难以保证。最后，基层员工不理解和支持。员� 这样绩效管理的制度很容易成为一纸空文，没有实际效果。
二、 关于医院绩效管理的合理化建议
1. 正确理解绩效管理的含义，加强医院全体员工绩效管理意识
绩效考核作为绩效管理的一部分，并不能决定绩效管理的效果，成功的绩效管理应该取决于整个绩效管理过程中的方方面面。首先要在宣传上做文章，要让员工充分理解进行绩效管理的重要性，要让他们理解绩效管理的理念、意义和作用。只有让他们理解了绩效管理的含义，才能减少推行绩效管理的阻力。另外，作为绩效实行部门人力资源部门应该做好领导对绩效管理的人事工作，要让领导明白进行绩效管理的益处，这样在推行绩效管理时才能真正得到医院领导的支持，要在医院树立绩效出管理，而不是考核出绩效的观念，为医院在实施绩效管理创造良好的环境。
2. 完善持续的绩效沟通制度
加强医院绩效管理，完善沟通制度非常重要。要让沟通贯穿于整个医院绩效管理中来，要保证绩效管理就必须要有良好的自上而下的沟通。没有了沟通就等于是没有了绩效管理。持续的沟通不但有利于绩效计划进展情况进行全程的追踪并及时对绩效管理的计划进行修改，通过沟通让被考评者认识到自身的问题所在，积极改进，提高员工的技能水平，促进员工的成长与进步。可以说沟通是实施绩效管理的有力保障。
3. 建立科学的绩效考评指标体系
医院绩效管理的指标应该是医院长远战略规划的体现。是医院实行绩效管理的重要环节。医院的绩效考评体系应该按照医院实际情况科学合理地设定。在设计绩效考评体系时，要根据指标对实现医院总体战略目标的重要程度，对指标进行取舍，要选择最优的指标进行考核，只有科学合理的考核指标才能达到预定的目的，否则可能适得其反。同时，根据实际情况的变动，医院的考评指标也应该随着变动，这样才能保证考评的科学性。
4. 要明确医院各层次员工在绩效管理中的责任
首先，作为医院院长的支持是绩效管理体系的前提。绩效管理是一个综合性全面的管理体系。由于涉及的面比较广，单靠人力资源管理部门进行绩效管理的话，工作很难展开，院长要亲自出面宣传鼓动，要公开支持绩效管理，这样绩效管理方案才能得到执行，另外在实行过程中也应该全程加以推动。其次，医院中层领导是绩效管理体系的桥梁，是实施绩效管理的主体，是连接绩效管理部门与员工的沟通通道。再次，员工是绩效管理体系的基础，因为绩效管理最终是要落实到员工身上，有员工来实践，所以要随时与员工进行沟通保证绩效管理的实施。最后，医院人力资源部门作为绩效管理的核心，应该在理论上、方法与技巧方面为绩效管理提供保障，要全面掌握绩效管理的流程。
总之，绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。我们在实际工作中要克服在医院推行绩效管理的阻力，使我们的医疗卫生事业更上一个台阶，更�
参考文献：
[1]周春。建设和谐医院促进和谐发展[J].医院管理杂志，2008,15期
[2]张鑫 对加强医院绩效管理的思考 东南国防医药 2009年12月第11卷第6期
[关键词] 预算；绩效管理；建议
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 048
[中图分类号] F812.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）12- 0077- 02
1 引 言
在国际竞争越来越激烈的现在，以美国为代表的西方国家已经实行了“绩效预算”，也取得了好的效果。而我国的“绩效预算”还处于初步阶段，我们可以借鉴这些国家的优秀经验，根据我国的国情完善财政预算计算管理工作。
2003年以来，我国逐步实行部门预算的改革工作，财政部门也已经对国库集中支付制度、政府采购制度等多项进行改革。党的十七大强调要毫不动摇地坚持改革方向，预算管理工作是国家的财政管理和行政管理的重点环节。首先是要在预算管理的理论上进行研究，这方面西方国家已有比较成熟的经验可以借鉴；然后政府部门大力推进预算计算工作的改革，对于预算管理中的具体细则进行不断改善。最后是提高财政预算分配的合理性，让有限的资金能起到最大的作用。预算计算管理对于我国财政收支不平衡的情况有重要的意义。
2 预算管理工作的基本理论
预算管理工作是指：首先制订关于详细的预算的计划，根据年度的目标来制定相应的实施规范，并对预算的目标在实行过程中进行控制，将控制体系和预算目标、行政奖励处罚有机结合，是一个循环往复的以结果为最终目的的工作体系。
预算管理工作中的预算系需要精细到指标，因此就必须有一个完整的标准体系，在现今通用的标准体系有3E准则：经济（economy）、效率（efficiency）、效益（effectiveness），3E准则适用于政府部门在日常工作的预算标准评价，3E准则主要从这几个方面进行评价：收入、成本、投入、效率等，比如说：医疗体系的投入与公民满意度，教育行业的改善程度等等。
3 预算计算管理工作的特点
预算计算管理工作分为以下3个方面；预算管理目标，预算实施控制，预算绩效评价。预算管理目标，指的是单位根据当地的长远的发展计划，制订相应的年度计划或者某项指标的计划。预算实施控制就是对在实施过程中，和原定目标有相违背或未达预期的状态进行调整，使其最终回归到初始目标所预期的状态。预算绩效评价体系，就是为了反馈给政府，投入是否得到预期的回报，并为下一阶段的计划提供依据。这3个环节是科学合理的，有助于政府加强在投入和收益方面平衡。
政府部门的投入是有限的，如何将有限的投入最大化地产出，就是预算管理的目标。传统的预算模式中就是希望成本越低越好，忽略了某一运作需要的合理值，看起来是节约了实际上确实浪费。而预算计算管理就是希望能有效地投入，而不是愈少愈好，通过预算目标的合理制定，对部门资金运用的评价，使预算绩效管理能适合当地发展的运行。
4 我国财政预算管理改革的实践
党在十六届三中全会提出“建立预算绩效考评体系”后，2003年以来，我国出台了针对不同层面的绩效管理改革法律法规，如：《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法（试行）》《中央级科教文部门项目绩效评价管理办法》《财政支出绩效评价暂行办法》等等，这些法律法规的颁布，在我国科教、文化、农业等行业的支出预算都作出重要指示，标志着我国在财政预算管理方面取得的重要进步。
在国家大方面框架的初步构成下，各省份也制订了一系列制度来更好地推进预算管理工作。黑龙江省在2008年对于全省的公路建设资金、义务教育经费保障资金等8类、15个专项资金开展了绩效评价，总额高达26亿元。云南省对多个高资金、大规模的项目进行评价，用优、良、中、差4个级别来评定各单位、各项目的绩效工作，总金额总额高达252.32亿元。
5 财政预算管理的缺陷
5.1 预算管理工作的理念薄弱
虽然在预算计算管理工作已经推行多年，但是由于传统的财政管理的影响，很多部门还没及时转变过来，只着眼于资金多少项目多少，而没有注重资金利用率和项目绩效等。而在法律法规上，因为还缺少有效的监督机制，导致有些部门打球，对于财政预算工作草草了事，不积极主动地思考财政上出现的问题，这一消极的思想阻碍了财政预算管理工作的推进，是一个急需解决的“瓶颈”。
5.2 预算管理工作法律法规还未完善
在我国，财政部只出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，这一办法还有很多未能完善的地方，对于地方政府来说，财政预算本来就是政府工作中的重中之重，受到多方的重视和压力，是一次又一次政府博弈的过程。所以财政部的相关法律，缺少一定的法律强制手段，很难再真正发挥有效作用。
5.3 建立合乎实际情况的财政预算管理还处于初步阶段
一、绩效评估的指导思想、基本原则和目标要求
（一）指导思想
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（二）基本原则
结果导向、鼓励创新、注重实效的原则；
系统全面、科学规范、协调发展的原则；
公开公平、客观公正、社会公认的原则；
党组领导、社会参与、考评结合的原则；
统筹规划、分级负责、分类指导的原则。
（三）目标要求
1、推进科学发展。通过开展绩效评估，贯彻落实科学发展观和正确政绩观，构建符合科学发展导向的绩效评估体系，将科学发展的原则转换为可量化的目标体系，形成正确的决策导向、工作导向、政绩导向，搭建绩效评估助推科技事业科学发展的机制，促进科技事业持续、健康、快速发展。
2、助推业绩改善。通过开展绩效评估，营造结果管理、责任导向、业绩本位的机关文化，提升科技管理系统干部工作主动性、责任感和使命感，激励干部争创一流业绩，以新思路、新举措、新业绩全面推进全省科技管理工作。
3、创新政府管理。通过开展绩效评估，推进政府科技管理职能进一步向创造良好创新环境、提供优质科技服务、解决经济发展方式转变和民生改善中的关键科技问题转变，健全规范有序、公开透明、便民高效的科技管理机制和行政方式，进一步加强全省科技部门服务质量、责任机制以及公信力建设。
4、加强队伍建设。通过开展绩效评估，坚持正确的用人导向，将绩效评估结果与干部考核奖惩、培养使用有机结合起来，创新科技管理系统干部管理制度，建立能进能出、能上能下的用人机制，激发干部队伍的活力，建设一支高素质、战斗力强的科技管理干部队伍。
二、绩效评估的对象
1、省科技厅机关各处室；
2、省科技厅厅属各单位；
3、各市州科技局；
4、省科技厅机关全体工作人员（省科技厅厅属单位工作人员由各单位自行组织评估）。
三、绩效评估的组织领导机构与职责
为加强对绩效评估工作的组织领导，省科技厅成立“绩效评估工作领导小组”（以下简称领导小组）。领导小组组成如下：
组长：
副组长：
四、绩效评估的内容与指标
（一）绩效评估的内容
2、市州科技局：围绕省科技厅、市州委、市州政府交办的重点工作，推进和落实的情况；贯彻执行国家、省有关科技工作的法律法规政策与文件，研究拟定本地区科技发展战略、政策措施，推进本地区科技体制改革和科技创新体系建设情况；负责管理的科学技术支出预决算情况；指导高新技术发展及产业政策实施情况；研究加强技术创新、科技成果产业化的政策措施及其实施情况；科技人才、科技条件、科技成果、科技促进新农村建设等方面情况。
（二）绩效评估指标
2、市州科技局。主要依据市州科技局绩效评估的内容，参考科技部《全国县（市）科技进步考核工作手册》来设定。
五、绩效评估的程序
本绩效评估包括制定绩效计划、绩效计划实施、绩效评估、绩效评估结果公开与改进四个主要环节。
（一）制定绩效计划
（二）绩效计划实施
（三）绩效评估
（四）绩效评估结果公开与改进
六、绩效评估的方法
绩效评估主要采取考、评、议相结合，定性评估与定量评估相结合，确保绩效评估结果的客观性、准确性和公正性。
（一）指标考核
指标考核包括评估对象自评和绩效办组织的评估。评估对象自评则是每个季度末依照绩效计划中的各项指标逐项进行自我评估。绩效办组织的指标考核，是每年底绩效办根据指标的重要性和完成难度，分别赋予不同的指标权重，在相关职能处室配合下进行指标综合考核。
（二）民主评议
（三）考察核实
绩效办牵头，组织相关处室，采取明查与暗访相结合、定期与不定期相结合的办法，对评估对象绩效计划与目标完成情况进行核实。
七、绩效评估结果的运用
本着奖优、治庸、罚劣的原则，合理有效地运用绩效评估结果。
（一）将绩效评估结果作为改进工作的重要依据
领导小组根据绩效评估结果，查找全省科技系统管理工作中存在的问题和不足，作为下一年度改进和提升科技工作的依据和方向。绩效办及时向被评估对象反馈评估结果，评估对象根据绩效评估结果情况，认真分析自身存在的问题及其原因，提出切实可行的整改措施并认真组织实施。
（二）将绩效评估结果作为考核领导及岗位业绩的依据
（三）将绩效评估结果作为厅机关和厅属单位干部选拔、管理的重要依据
绩效评估结果评为“优秀”或“良好”等次的，厅党组将其作为干部提拔、重用、挂职锻炼等方面的重要条件；连续二年被评为“优秀”等次的，厅党组将其作为干部提拔、重用、挂职锻炼等方面的优先条件；对于绩效评估结果评为“不合格”等次的，单位主要领导降职使用，其他领导成员一年内不得晋升，连续两年被评为“不合格”等次的，单位主要领导给予免职，其他领导成员降职使用。
（四）将绩效评估结果作为行政问责的重要依据
对被评定为“不合格”的单位，给予内部通报批评，限期整改，单位主要负责人向厅党组作出说明，厅机关处室和厅属单位的由分管厅领导对其主要负责人进行诫勉谈话。对违规决策、执行不力、疏于管理和行政不作为、乱作为、工作严重失职渎职并造成重大损失或恶劣影响的单位和人员，启动行政问责。
（五）将绩效评估结果作为部门增量预算与绩效工资的依据
在符合相关政策的前提下，把绩效评估结果与下一年度部门增量预算挂钩。绩效评估结果作为厅属单位确定绩效工资的依据。
八、绩效评估的工作要求
（一）加强领导，落实责任
要把绩效评估工作作为贯彻落实科学发展观的重要举措，纳入工作日程，定期研究绩效评估工作，及时解决工作中的矛盾和问题，确保绩效评估工作顺利、有序开展。要安排综合素质高、工作责任心强的干部担任绩效评估工作联络员，同时加强业务培训，提供必要的工作条件，保证必要的工作经费。
（二）讲求实效，推动工作