当看完一本著作后，你有什么总结呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。千万不能认为读后感随便应付就可以，
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创；第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法；第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场；不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓，80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照“中小学生守则”去做，这个社会就会好得多。
其实这个话题写很不容易。
成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。
成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是学啦为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读！人物简介：稻盛和夫，某年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感：我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。
这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。
它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。
里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。
所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。
对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。
企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。
营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。
同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。
我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的`是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。
二、客户至上的经营坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。
因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。
搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。
因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。
京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。
任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和�
国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。
因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。
三、大家族主义的经营稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。
在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。
我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。
稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。
我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。
各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。
美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。
服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。
一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能；但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行；对上司不要有任何猜疑。
要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。
“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。
四、提高人才的效率筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。
只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。
我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。
人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。
根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作；同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可
五、不迷信洋设备稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。
我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。
我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。
根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。
因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。
总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。
京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。
我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个 而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果� 所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
日本产品质量之优，销售竞争之强，市场占有率之广我早为心知，但以前没有细想，也没细究。今读稻盛和夫的《阿米巴经营》才明了日本岛国之所以能在经济上走到现有的高度，一是日本人的团队意识强，二是目标与计划明确，三是精诚协作，四是时时成本把控，五是力保产品完美，六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。
阿米巴经营其实质就是为达到上述六是所设定的经营细分的体制。经营细分也就是将企业每一个部门，每一位员工都站在企业经营、竞争和发展的角度来自发做好现在手中事，思考好明天的事，计划好明年的事。经营产生压力，压力产生动力，动力成就发展……
说起来简单，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴经营必须具备的基本条件之一就是：“哲学共有”。稻盛哲学__“以心为本的经营”是指各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的"阿米巴"的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的利他之心，阿米巴经营将难以推行。所以稻盛和夫把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果……
稻盛和夫从创业、经营到做大做强企业的发展历程中体会到企业经营与管理之精髓。在书中归纳为五个章节：每一位员工都是主角；经营不能没有哲学；“阿米巴”组织架构；现场是核算的主角；打造激情四射的集体。章节讲述实际，理清易懂，不同层次员工读罢此书都会有所启发，有所触动。只要是还有心存责任，那就会懂得阿米巴经营的出发点和根本点，就会结合自身，反省自己，主动施压，乐于更正，协同向前……
我听过很多关于《阿米巴经营》这本书，相对来说并不陌生。因为现在似乎很多中国企业都在这么做，大型企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔就是一个典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。
并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。
想象一下，如果你读一本书，使用它，并建立一个合理的阿米巴团队。那商业太简单了。一个伟大的管理模式学的太简单了。
事实上，任何理论都不能在一本书里解决。一本书，只是一种启蒙，让我们对它的概述有一个初步的了解，然后开始进一步的研究。从这个角度看，这本书是合格的，但不幸的是，它只是启蒙，没有更深入的感情和技术上的内容。
管理咨询公司和咨询顾问对企业非常有用。我记得华为花了很多钱邀请IBM来设计管理模式，成就了华为的腾飞。
阿米巴管理咨询团队也帮助许多企业实现业绩增长。因此，如果可能的话，在咨询公司工作是学习管理思维的好方法。另一种方法是聘请顾问来帮助公司改善管理风格。
在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴业务和相关的管理思想。
事实上，虽然这本书在实质方法上没有具体的建议，但在思想上仍然具有借鉴意义。例如，书中介绍了成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式为—100到100分。思维方式直接决定一个人能否取得成功，能取得多大的成就。当你是积极的，你是正向的，你会得到积极的结果，反之亦然。
其实，工作多了，生活也是一样的，思考的方式决定了一个人是否幸福、充实和快乐。
有时候我很佩服日本人。他们对生活、工作甚至生活充满敬畏。他们以崇高的使命感对待一切。我们现在缺乏的是一种敬畏感。
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，2010年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需；同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题；家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。
联系到现在的宝钢特材，班组建设已经达到了一定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责，加上调动每个员工的积极性，达到全民经营的模式，努力以最小的成本达到最大的效益，那宝钢特材的美好明天还会远么？
2014年7月1日，我有幸拜读了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》虽然时间短，本人阅读能力较低，效率不高，但从第一章，就感受到了和夫先生企业经营的智慧和个人的的工作魅力。
现代企业制度的建立是人类历史发展的一种必然，是历史进程的一种必然，是人们创造财富，回报社会的一种必然，其最基本的目的是追求利益的最大化与经营成本的最小化，和夫先生创办京瓷企业的早期就已经看到了这一点，他在本书中的阐述也是围绕着这一基本原则来进行的。中联天地油茶公司打造的：“油茶梦“，也是遵循这一基本原则，现阶段集中体现在与其他公司的原料生产基地的占有率竞争上，在这个问题上，公司的经营团队不止一次的召开会议，统一认识，有了较好的效果，员工有了比较清醒的。认识，但在具体落实上，仍然有一定的滞后。
我进入公司时间不长，只有15天，没有满月，但从近半个月的工作来看，耒阳分公司给了我一种团结、友好、关心、透明、尊重的感觉。总体的一句话就是：家庭的温暖，和夫先生的经营理念中的“大家族主义”就是这种体现，希望调动每一个员工的积极性，使大家都成为企业的经营者，用中国的话来说就是：
从我到耒阳分公司的那一刻起，唐总说我们是一个整体，一家人。有任何事当面说清，绝不带着问题过夜。使整个分公司的员工以自己为主人，努力完成自己的工作，努力降低公司的运营成本，努力节约可以节省的开支。由于缺少租房，我还没有把房子安排好。
最近，终于找到了一处每月仅需要三百元租金的租房，比之前联系的少了两百元，成本无形当中降低了，更加安心的投入工作当中，努力完成各项任务，让其他员工对我的工作有强烈的认同感，从而体现个人价值。
在做对自身工作时去影响其他员工，引导他们从公司的角度考虑，将自己放主经营者的位置上思考自己的工作，如何控制自己和成本，提高自己的工作效率，这些，都是摆在面前的迫切问题，还要时间来不断完善和解决。
知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业
睿智的稻盛和夫用哲学家的'思维
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和
你站在何处，你就深深地挖掘！下面就是清泉！
让愚昧的家伙去怨嗟：“最
首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了《活法》事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻阅此书已送故人！
读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献？"
阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。
一、阿米巴经营大致有以下三个目的
1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。
为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。
2、培养具有经营意识的人才。
培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。
3、实现全员共同参与。
全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。
对于"Master plan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"Master plan"的原动力，只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉："Master plan"才能真正成为全体员工的共同目标。
企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！
二、支撑阿米巴经营的经营哲学
阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。
1、定价及经营
销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值基础上，决定价格。
2、定价与降本的联动
在定价的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低质量！
3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺
经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。
4、能力要用将来进行时
以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真！抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。
5、追求事业的持续性
6、销售与制造（产品）共同发展
销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同发展。
7、不断从事创造性的工作
在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改进，在意识中不断进取！
8、设定目标
根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。
9、每个阿米巴（部门）都要做强
通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。
10、具备"公司整体"意识
每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈使命感。
把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！
阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。
从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。
任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。
公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会� 有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的。问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信
阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：
1、付出不亚于任何人的努力
2、要谦虚，不要骄傲
3、要每天反省
4、活着，就要感谢
5、积善行、思利他
6、不要有感性的烦恼
这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。
《阿米巴经营》这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。
阿米巴经营的核心思路有3点：
1、结合市场确立部门成本核算制度；
2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；
3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个 。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，就像是截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。
首先，我想谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，这种小虫可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。通过这种简单的生物，我却从中感悟至深：一，改变方能适应；二，生存才是王道。而从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，如果需要实现比以前多50%的利润，一定需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要！也不允许需要。原因很简单：假如经济不景气，业务量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为虚设，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预期目标难以完成。
其次，我来谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：一，划分成小集体，明确职能；二，能应对市场变化的灵活组织；三，支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴管理方式成立的前提条件首先需要把组织细分为事业组成单位，各个单位之间需要彼此信任和尊重。其实，在所有的企业特别是大企业里，很多员工都不清楚自己每天到底在做什么工作，更不清楚这一天干下来到底为公司创造多少价值，员工只当自己是一个螺丝钉。而许多做管理的经营者又很容易忽视掉员工的这个意识。
那么，就我们物业管理公司而言，如何打造激情四射的团体呢？我相信，如果所有的员工都拥有同一个目标，比如将开元物业做成内地最大的物业上市公司，并将该目标渗透到自己内心，让大家能够切身感受到完成各自目标对公司的重要性，当我们的公司上市以后，所有员工都能分享到成功的喜悦，同时让大家意识到自己是公司不可或缺的一员，这样组成的团体必将会是一个蒸蒸日上，激情四射的团队！
最后，我要谈谈从阿米巴经营中领悟到的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待；高学历的人才跟一般学历的人才一视对待；有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。
总而言之，这次阿米巴读书活动让我获益匪浅，对自己的职业规划和工作经历都有了更深的思考。在我们开元物业管理股份有限公司不断壮大的现阶段，我作为其中一个管理者，我认为不断的给员工提供学习和培训的。平台，引导员工具备大局意识是至关重要的，也是当务之急的工作。
近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，20xx年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
建议阅读的人群：大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有兴趣人士、商学院学生等，对制�
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的。财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这 稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员� 很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，� 属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗？会跟随他吗？
让大家都来做这个选择，也许有点难。因为我们不在现场，不好判断。我们只有通过书本来找答案。 为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢？难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢？我们比别人笨吗？不笨啊？四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。
不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。
功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢？是不是，不过后来静下来一想，不对啊！我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢？这不符合国人的个性，还是要说出来。而且一定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。
稻盛“伟大”根源到底在那里呢？我们需要怎样去学习《阿米巴》，怎样去理解，怎样去应用他的观点呢？
稻盛的伟大——首先，表现为尊重：“京瓷尊重每一位员� 体现在那里，体现在：“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好的事情？。
这种尊重很多同事会感觉很熟悉，告诉大家这种尊重的理念，出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合，也就是实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，可惜在那些岁月因为种种原因，把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在，《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。
资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但《鞍钢宪法》的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的，他们具有异曲同工之妙。
其次，在培养人才上，京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢？稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
我称稻盛的这种方法为目标一致，层层教育，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致，层层教育，步步提拔呢？目标一致，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握，也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢？更简单了，就是可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才提供很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。
最后一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任，如果在一个企业只能找到这种承担责任的话，我想企业也就无需发展了，比如，在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和未来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做准备，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，如果这样的话，那我只有来承担责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道去承担错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来，你还需要每天去管着他，监督着他做事情吗？这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢？我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，做个好榜样，如果领导都经常做不好，员工们 所以说领导一定要有个正确的观念，去引导大家。
其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目标，企 京瓷的发展也许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及所有利益相关方的共鸣，这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗，让所有的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的伟大。
各位同仁，“我们都负起责任了吗？我们都为自己责任而奋斗了吗？如果我们没有，从现在开始我们把公司的责任扛起来吧！让我们和领导一起，以不屈不挠的顽强意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服所有的困难，来实现我们和公司的最高理想。”
_ueditor_page_break_tag_知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样————稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。————稻盛和夫
你站在何处，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
让愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地狱！”——《勇往直前》
每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力？这句话的衡量标准是什么？我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力？
经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：
第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：
网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。
所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。
第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：
在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？
第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：
付出必定收获。如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。如果没有出现更好的。结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。
因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。
用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！
同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力！
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个 而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来；在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的`最大化和成本最小化，实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织？在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织(SBU)是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。